如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。
隋波当然很清楚，自己目的地在哪里
带领易趣成为一家伟大的互联网公司；
推动和引领中国互联网产业发展，屹立于全球数字经济巅峰；
为中国的大国崛起和民族复兴，在新经济领域做出贡献
但是，靠隋波一个人，是无法达成这个“伟大”目标的
他需要他的伙伴管理团队，甚至公司的每一个人，都能和他一样，清楚的知道目的地在哪里。
并且，发自内心的愿意和他一起并肩作战，达成目标。
这就是公司管理的本质和核心
使命、愿景、价值观，这些其实都是为达成目标而服务的
再具象化一些
公司文化，就是一系列使命、愿景、价值观的体现，也是公司中行事的准则。
目标不是凭空达成的。
怎么凝聚组织里的所有人，去向着共同目标前进，努力奋斗
这就需要公司的领导者，创建一种积极向上且强有力的文化。
在商业中，
离心离德不是个抽象的哲学问题，而是切实存在的问题
实际上，德勤做的一项管理和领导力的调研结果显示
“留住和提升员工敬业度，是公司领导者第二关注的问题，其重要仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战”
而研究发现，
明确的目标和积极向上的文化，是激励员工和提高工作满意度的重要因素。
坚持公司文化价值观的员工，在各种相似的条件下，会表现出一致的行为。
这不仅可以帮助公司提高效率，快速的做出可靠的决策。
并使得公司中的员工，都能够将个人的目标和公司的大目标融合，清晰的知道自己应该做什么，怎么做。
所以，从公司管理的重要程度层级上来看
第一层，是确定一个最高的目标；
这将是一个公司的立之本，也是公司存在的意义。
就像隋波之前给易趣定的目标是
“成为全球最伟大的互联网公司”。
第二层，是建立能够去往这个目标的使命、愿景、价值观企业文化；
怎么成为全球最伟大的互联网公司呢
那就是“改变世界”、“让世界更简单、更有趣”。
要做到改变世界，易趣选择的文化价值体系就是易趣七德
“用户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激、创新、开放”。
这就是易趣公司一切工作的行为准则
第三层，制定战略和策略；
有了目标和文化，这才能在目标和文化的框架内，制定公司的长期、中期战略和策略。
事实上，战略和策略是和目标息息相关的，是为了达成阶段目标的具体执行方案。
第四层，则是建立行之有效的管理体系。
管理体系的实质作用，是“承上启下”。
承上将公司上层建筑的愿景、战略、策略具象化；
启下来指导具体的工作，也就是项目、任务的制定和执行。
第五层，才是确定具体的项目和任务；
也就是为了达到某个阶段目标，战略，所需要做的具体工作，如项目、产品、技术、市场等等。
这些大家平时觉得，公司最主要的事项，其实都是战术层面的措施
这五个层级，就像一个金字塔一样。
构成了一家公司最核心的管理体制，也是一切工作的本源
隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。
他需要考虑的，就是这五个层次的问题。
确定目标，创建文化，制定战略，建立管理体系、批准项目和任务
在创业这几年里，隋波基本上还是模仿为主。
他前世只是个普通的互联网“中层”管理者，只是做具体执行工作，还没有到考虑前四个上层建筑的层次。
所以在创业之初，他更多的是在“y”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。
价值观和运营抄了阿里的；组织架构和产品抄了腾讯的；
技术和市场营销策略，则抄了百度的
也算隋波运气好。
在97年时，国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄，甚至惘然无知。
就连美国，也是在摸索中前行
虽然像ib、g、微软、惠普等传统it巨头公司，都有着成熟的管理体系和文化。
但整个世界，都还对互联网时代的一切，感到陌生
易趣崛起于帝都。
依托着帝大、水木、人大等国内顶级学府的人才资源，又有隋波这个乱入的“bug”，提前将十多年后，比较成熟的互联网公司管理方法用上了。
结果，易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。
抓住了时代的机遇，获得的令外界所有人都惊讶的成功。
但就像之前，隋波决定去硅谷的问题一样。
当易趣发展到今天的规模，隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。
一方面，国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现，并且逐渐成长、成熟起来。
市场竞争益激烈，更考究公司在管理方面的细节，团队的创新力和执行力。
另一方面，面对时代的机遇和巨大的空白市场。
隋波没有控制住自己，涉足的业务太多了
像电商、搜索、社交这样的核心业务，其实各自有着不同的特和商业理念
在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。
是有着巨大差异的
就算将来发展到一定的规模后，在大数据层面会重新产生交集
但是现阶段，如果不能聚焦和专注。
那么，当市场瞬息万变，对手的快速成长，在激烈的市场竞争中，落后和失败的风险，就会非常大
之前的公司拆分，对管理团队下放授权。
其实也都是隋波迫不得已之举。
就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。
可如果他的认知和管理能力跟不上，这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中，被无限放大
更何况，就算隋波对大趋势了解，但具体到现实世界中，就不是那么简单了
姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了
就算是正常的世界，也是无比繁杂，各种因素交错互相影响，无数不可知的事件随时会出现
就像有人形容说
“世界就像个巨大的弹球机，管理者做出一个决策，就像是发出了一个弹球。
然后它开始不可预测的乱弹，触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。
结果，我们很难知道弹球会在哪里停下。”
这种难题和挑战，在商业过程中会随时面临。
没有足够的知识储备和经验沉淀，没有敏锐的洞察力、快速的判断和决策力，就很难妥善的应对。
当然，最重要的，还是要有一个有效的管理体系。
能够通过这个管理体系，调动起公司更多人的能力和才华。
弱化隋波个人的能力因素，而是汇集更多有能力的人，共同来做判断和决策。
只有这样，隋波才能规避掉他的弱点，继续发挥出他在大的战略方向方面的优势
管理问题，已经是刻不容缓了。
不过，隋波这次硅谷去的非常有价值
他发现，在前世曾被oge、亚马逊、facebook等巨头推崇备至，令国内的字节跳动在巨头环绕中突围而出的okr管理法。
其实已经在硅谷颇有影响力了
毫无疑问，这就是现阶段对易趣系而言，最有效的管理手段了
okrobjectiveskeyresuts，简称okr，也就是“目标与关键结果法”。
这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。
根据okr的方法论，
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。
关节结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战的，但又必须是能实现的。
最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。
“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不算是一个关键结果。”
okr有四个关键的要素
对优先事项的聚焦和承诺。
少就是多，高绩效的组织应该聚焦重要的工作。
就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”，一般而言，季度okr理想数量为35个之间，只有当目标数量保持在很小的时候，才能足够聚焦。
团队工作的协同和联系。
okr具有透明，上至ceo，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。
每个员工的个人目标，都和公司计划紧密结合，并与其他团队展开通力合作。
这种自下而上的协同，将个人贡献和组织成功联系起来，可以加深员工的主人翁意识，促进个人的参与和创新。
而这种公开的目标，也使得每个员工参与其中的同时，更容易看出谁在集中精力做着公司最重要的事项。
透明的okr将每个人的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。
人类作为一个“物种”，渴望彼此之间建立联系。在工作场合，人们对领导者在做什么，与自己的工作如何相融，天然的充满了好奇，所以在工作协同中，会发生微妙的积极变化。
最重要的是，组织毒瘤如猜疑、推诿、政治化等也在这种体系的作用下，失去“毒”。
实际上，这一点也是前世时，字节跳动成功的关键一点
责任追踪。
okr是数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估，可以让okr充满生机。
就像美国的质量管理大师，德华戴明说的
“我们信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必须用数据说话”。
数据驱动还有一个好处，就是驱动员工。
就好像微信运动，为什么人们喜欢使用
除了和朋友的比赛之外至于监视伴侣就不说了，是因为人们渴望知道自己每天都有所进步。
研究表明，取得可量化的进步，相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本，对人更有驱动力。
通过okr系统的每跟踪和定期检查，可以让员工对自己的工作进展更有激和动力。
充分延展进而挑战不可能。
这一点是okr之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。
通过okr，激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能，甚至超出人们的想象力。
通过挑战极限和许失败，okr能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我
隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。
当他发现okr管理法已经在硅谷一些公司中应用时，第一时间就和okr的著名推动者，kcb的合伙人、也是oge的天使投资人，约翰杜尔johndoerr取得了联系。
深入的和约翰探讨了okr管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那样
拆分后，易趣作为电商平台，将会是运营驱动的商业模式，线上线下的电子商务，可以量化的交易额和销售指标，这些都是现行的ki制度比较适应的。
但是像百度这样的搜索平台，是典型的技术驱动型公司
就像oge一样，商业化更多的只是为了保证公司运营和技术研发资金
百度的发展方向和公司文化，应该是不断在技术上进行创新。
通过搜索引擎来积累数据，从而对大数据、深度学习、ai人工智能等未来的核心领域不断进军
换而言之，百度在易趣体系中，承担着技术引领者的重任。
这时，ki这种传统的业绩考核的管理方式，就不太适用了
okr管理方法，就是最佳的选择
至于易信新易迅。
隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。
就像腾讯前世时，正在以“资本内容”，i孵化的方式，悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。
隋波认为，易迅未来的发展方向，将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台
不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。
隋波需要先处理好，两家合并过程中的文化、管理体系，尤其是人员方面的融合。
在小马哥这个不确定因素依然存在的时候，他不准备对易信有大的动作。
等到年底新易迅上市后。
看小马是走是留，再进一步做组织架构的整合
不过，由于文化娱乐等内容业务的特点，新易迅的管理方式上，可能需要结合okr和ki两种方式。
甚至还需要引入比较严格的审核制度
到了一定的规模，这也是很敏感的领域啊
文化、制度是一方面。
隋波为了进一步弥补自己的能力，提高易趣系未来发展的上限。
除了通过okr驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外
他还准备组建一个智库
其实在前世，那些巨头公司都有属于自己的智库智囊团。
阿里最早有“参谋部”，参谋长就是曾鸣。
后来更是搞了阿里学术委员会，罗汉堂等，邀请全球社会科学家和实践者，研究数字技术对经济和社会的影响。
腾讯也有“腾讯研究院”。
腾讯的这个研究院，并不像oge、微软、百度等公司的研究院，主要做技术研发，而是做社会科学研究。
像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网”创新中心等。
围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向，与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。
这些智库邀请的专家们，其实就是老马和小马哥的智囊团
在做一些重大决策时，为他们更广泛和更高层面的视野和建议。
隋波准备在控股公司星河控股层面，组建两个机构。
第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。
这个合伙人会议，他借鉴了老马前世的合伙人制度，将采用“合伙人委员会”的模式。
一方面，把更多的优秀人才提拔到决策层，来充分发挥他们的智慧和才能。
另一方面，也不至于在拆分后，削弱集团层面对各公司的控制力
拆分和授权，只是出于业务和大环境考虑。
隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团，就必须整合所有的力量。
不可能真正许他们，太过“独立”的发展。
此外，隋波准备筹建星河控股“顾问委员会”
这个“顾问委员会”，主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家，比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授，担任顾问。
一方面，请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉，帮助易趣梳理管理上的问题。
同时，隋波也可以在这个过程中，挑选一些合适的人选，成为自己的智囊团。
另一方面，也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。
不要小看这些专家，他们的影响力可是直入府院的
而且这些人大多桃李满天下，在国内的话语权极大。
光是他们的声望和学生弟子，就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了
当然，这个顾问也不是那么好请的。
隋波估计，还要借助帝大的资源来办。
为了迎接未来的挑战和发展机遇。
隋波现在也算是殚精竭虑，做好了一切准备
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